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本来必要なのは、「特定職種に女性を混ぜる」ことじゃなくて、「意思決定の構成を複雑(多様化)すること」なのに。なのでやることは「上司に女性を増やす事」なんだけどな。
どこぞの商社で女性を増やして男性社員をつなぎ止める策と変わらん。CAってどうしてこんなに頭固いんだろ。
上司になるためにはその業務にある程度精通していないとなれないでしょうに．無理やり昇進させたらアファーマティブアクションの過ちを繰り返すだけでしょう．
まあそれはそれとしてサイバーエージェントだったら失敗しても社会的に困らないので実験場としてはいいと思います．成功したら情報系の学部に進む女性も増えるだろうし，失敗したら他山の石とできるし．
だから、今業務に精通している人を使えば良いでしょうに。または、外部から採用でもいいでしょう。それを特定職種に限って拡大させる意味がわからん。
http://www.cyberagent.co.jp/corporate/directors.html [cyberagent.co.jp]現在は当然のごとく男性陣のみ。
最初から議論を堂々巡りさせたいのですか？元々精通している人が少ないからエンジニアを増やして精通させるってことだろうし，外部から採用だったらスキル向上には何も寄与しないですよね．まず外部にも少ないわけだし．
そもそも意思決定の多様化云々なんていうのはあなたの思い込みです．
別ACですが、>そもそも意思決定の多様化云々なんていうのはあなたの思い込みです意思決定の多様化は"ダイバーシティ経営"という結構メジャーな考え方ですよ。もっとも元コメのACはそこは理解しているっぽいけど、理論だけで現実を見てない気がしますね。# なのでバカ言うやつこそバカの法則、には同意
人材を考える上で第一に考えないといけないのは、人材は「育てる」ことがまず必要であること。外部から取れば云々というのは、育成コストを獲得コスト&報酬へ転嫁しているだけで結局どこかの誰かが育ててくれなければ雇う人もいないのです。
そういう意味でCAの試みは大変素晴らしいと思います。彼らが一次産業(育てるだけ育てて結局流通に美味しいとこ取りされてしまう)にならないよう願うばかりですね。
ダイバーシティ経営は人材の多様化です。意志決定の多様化ではありません。
人材の多様化には長所もありますが、意志決定の多様化の成功事例は聞いたことがありません。今回のサイバーエージェントの件は前者で、それなりのメリットもあるかと思いますが、意志決定に関わる職種まで無理に多様化しようとすると失敗するでしょう。
よく知らないのに決めつけない。ダイバーシティ経営は人材の多様化をベースにして、そこから意思決定の多様化その他、いろいろ、とてもたくさんの事を図るプロセスです。人材の多様化＝色んなタイプの部下が居る、では単なる人材コレクターに過ぎません。多様化を最大限に活用するにはトップダウンでなくボトムアップ型組織が必要であり、すなわち意思決定が上に委ねられる状態はこのプロセスとはマッチしないのです。
>> 意志決定の多様化の成功事例は聞いたことがありません。> そこから意思決定の多様化その他、いろいろ、とてもたくさんの事を図るプロセスです。
とりあえず、意思決定の多様化の成功例をあげてくださいな。ないことを証明するのは不可能なので。
無いものを出せるわけないじゃん。無理言っちゃダメ。
悪魔の証明ぶった詭弁を弄して逃げるのはよろしくないですよ。「成功例がない証明」など誰も求めてないです。意志決定の多様化の成功事例を聞いたことがないと言うのなら「失敗例」を挙げて下さい。成功も失敗も知らないなら、それは単なる無知ですよ。# なんというか、MBA等では超基本的なことなので、なぜ噛みつく必要があるのか理解に苦しみます
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日々是ハック也 -- あるハードコアバイナリアン
バカだ (スコア:0)
本来必要なのは、「特定職種に女性を混ぜる」ことじゃなくて、「意思決定の構成を複雑(多様化)すること」なのに。
なのでやることは「上司に女性を増やす事」なんだけどな。
どこぞの商社で女性を増やして男性社員をつなぎ止める策と変わらん。CAってどうしてこんなに頭固いんだろ。
バカ言うやつこそバカの法則 (スコア:0)
上司になるためにはその業務にある程度精通していないとなれないでしょうに．
無理やり昇進させたらアファーマティブアクションの過ちを繰り返すだけでしょう．
まあそれはそれとしてサイバーエージェントだったら失敗しても社会的に困らないので実験場としてはいいと思います．
成功したら情報系の学部に進む女性も増えるだろうし，失敗したら他山の石とできるし．
Re: (スコア:0)
だから、今業務に精通している人を使えば良いでしょうに。または、外部から採用でもいいでしょう。
それを特定職種に限って拡大させる意味がわからん。
http://www.cyberagent.co.jp/corporate/directors.html [cyberagent.co.jp]
現在は当然のごとく男性陣のみ。
Re:バカ言うやつこそバカの法則 (スコア:1)
最初から議論を堂々巡りさせたいのですか？
元々精通している人が少ないからエンジニアを増やして精通させるってことだろうし，外部から採用だったらスキル向上には何も寄与しないですよね．まず外部にも少ないわけだし．
そもそも意思決定の多様化云々なんていうのはあなたの思い込みです．
Re: (スコア:0)
別ACですが、
>そもそも意思決定の多様化云々なんていうのはあなたの思い込みです
意思決定の多様化は"ダイバーシティ経営"という結構メジャーな考え方ですよ。
もっとも元コメのACはそこは理解しているっぽいけど、理論だけで現実を見てない気がしますね。
# なのでバカ言うやつこそバカの法則、には同意
人材を考える上で第一に考えないといけないのは、人材は「育てる」ことがまず必要であること。
外部から取れば云々というのは、育成コストを獲得コスト&報酬へ転嫁しているだけで
結局どこかの誰かが育ててくれなければ雇う人もいないのです。
そういう意味でCAの試みは大変素晴らしいと思います。
彼らが一次産業(育てるだけ育てて結局流通に美味しいとこ取りされてしまう)にならないよう願うばかりですね。
Re: (スコア:0)
ダイバーシティ経営は人材の多様化です。
意志決定の多様化ではありません。
人材の多様化には長所もありますが、意志決定の多様化の成功事例は聞いたことがありません。
今回のサイバーエージェントの件は前者で、それなりのメリットもあるかと思いますが、意志決定に関わる職種まで無理に多様化しようとすると失敗するでしょう。
Re: (スコア:0)
よく知らないのに決めつけない。
ダイバーシティ経営は人材の多様化をベースにして、そこから意思決定の多様化その他、いろいろ、とてもたくさんの事を図るプロセスです。
人材の多様化＝色んなタイプの部下が居る、では単なる人材コレクターに過ぎません。
多様化を最大限に活用するにはトップダウンでなくボトムアップ型組織が必要であり、すなわち意思決定が上に委ねられる状態はこのプロセスとはマッチしないのです。
Re: (スコア:0)
>> 意志決定の多様化の成功事例は聞いたことがありません。
> そこから意思決定の多様化その他、いろいろ、とてもたくさんの事を図るプロセスです。
とりあえず、意思決定の多様化の成功例をあげてくださいな。ないことを証明するのは不可能なので。
Re: (スコア:0)
無いものを出せるわけないじゃん。
無理言っちゃダメ。
Re: (スコア:0)
悪魔の証明ぶった詭弁を弄して逃げるのはよろしくないですよ。
「成功例がない証明」など誰も求めてないです。
意志決定の多様化の成功事例を聞いたことがないと言うのなら「失敗例」を挙げて下さい。
成功も失敗も知らないなら、それは単なる無知ですよ。
# なんというか、MBA等では超基本的なことなので、なぜ噛みつく必要があるのか理解に苦しみます