はおもしろい。

「ザ・ゴール」「ザ・ゴール２」「チェンジ・ザ・ルール！」で、ボトルネックは製造現場から市場そして組織やルールにまで及んでいる。

「ザ・ゴール」で企業の目標（ゴール）が利益を得る事とするならばそれを阻害するボトルネックを探しだし、ボトルネックを中心に改善する。そのために「ドラム・バッファー・ロープ」や「バッファー・マネージメント」を使う。
その中で部分最適化から全体最適化に進む。

ところが、ボトルネックが工場ではなく販売や市場に移ったとき、景気が悪くなったときにレイオフの対象となったのが最も改善努力をして余剰人員がでたとみなされた工場だった。
ここで製造業に裏切られたと感じた人々がでてくる、自分も多分そのころだと思うがアメリカの製造業のレポートかなにかで「製造業に裏切られた人達」の話を読んだことがある。そのころはＴＯＣなんて知らなかったが。
レイオフで経費を削減した企業の半数以上で収益が良くならなかったという統計がでた。当然、工場のパフォーマンスも下がる。

ではどうすれば良いのか。

ＴＯＣが単なる製造の改善ツールではないことが「ザ・ゴール２」で語られる。「思考プロセス」のツールを使い改善された生産を武器にマーケティングのボトルネックを解消し急激にシェアを伸ばす道を示す。

「ザ・ゴール」のラストで問われる、三つの簡単な質問に答えられる能力。
「何を変える」「何に変える」「どうやって変える」。
どんな複雑な環境下にあっても問題の核心を的確に把握し、ありとあらゆる問題を解決する方法を構築できる。それも、新たな問題を引き起こすことなく。そうした変革を周りから反対されることなく、逆に熱意をもって受け入れられ、スムーズに実行する能力。

思考プロセスはそういう能力を持つ助けとなると「ザ・ゴール２」で示される。